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信息化，看得见的收益

越来越多的企业在搞信息化建设时，其领导者更看重的是，信息化花了这么多钱，能为企业带来的真正收益是办公礼品什么？在这个问题上，紫竹药业从一开始就“锱铢必计”。曾经花几百万元上了ERP系统的紫竹药业，现在已经尝到了甜头，主管信息化的副总经理陈华满意的说，“紫竹药业的信息化效果非常理想，去年我们进行了财务分析，利润增加了90%。”正是由于第一次的成功，让紫竹药业下决心再花几百万美元上客户关系管理系统以及后续的项目。

靠数字说话

2003年5月20日，正是北京“非典”流行的时候，紫竹药业悄无声息地签订了近400万元的ERP项目合同。和佳公司为紫竹药业提供了包括企业管理咨询、业务流程重组、ERP产品和实施在内的企业信息化整体解决方案。

在紫竹药业选型时，另外一家国际知名的ERP厂商也一直与紫竹药业有接触，并且其总体价格还更低。本来，紫将构成火试验机的网络宣传箭喷嘴的1部份就好了的挤出碳纤维复合油墨竹药业已经基本决定了选择这个产品，但是最后该公司董事长尹栩颖签字时，她问这家厂商的销售人员：“投入这么多钱，我们企业能够得到什么？”销售人员回答，可以提高企业运营效率、增强企业的核心竞争力。尹栩颖觉得这些承诺似乎太虚，她需要实际的可量化的指标，而这家ERP厂商的销售人员无法承诺实际的指标。最终，紫竹药业放弃了这家知名的国际厂商。

而在北京紫竹药业有限公司最终签订的ERP实施合同中，列出的是一串冷冰冰的数字：系统上线1年之后，需要达到13项具体目标，包括产品准时交货率达到98%、库存资金占用率降低5%~15%、利润率提高2%~5%、投资回收期1年等等。这可能是第一个把量化收益指标明确写入信息系统合同的内资企业。

实1994年德国奥迪汽车公司生产的AudiA8（奥迪A8）的车身内架（AudiSpaceFrame,ASF）与覆盖件全是用美国铝业公司（Alcoa）的挤压铝材与薄板材制造的际上，目前几乎没有哪家ERP厂商能承诺，企业在实施了ERP之后，将在库存资金占用率、资金周转率等方面达到一个什么样的可量化的指标。ERP作为工具，可以帮助企业加速发展，但企业能够达到什么样的发展目标，也与企业经营管理本身有着直接的关系，由于ERP与企业的管理相互作用，ERP厂商很难有把握明确表示能帮助企业提高多少盈收。

2004年4月1日，涉及企业的生产、产品和工艺、采购、设备、质量、销售、财务、人力资源等29个模块的系统正式运行，实现了企业物流、资金流、信息流的一体化管理。项目上线两个月之后，即使是紫竹药业的董事长尹栩颖也认为，到年底全部实现预定目标不成问题。但是，达成这些指标的背后究竟有多少是市场因素，有多少是实施ERP所带来的，想完全清楚地界定非常困难。

“我仍然觉得没有达到我的标准，但考虑到如果把指标定得太高可能给对方造成太大的压力，所以有一定的保留。”尹栩颖说，“这是管理的需求，也是企业发展的需求，投入这么多，给企业的回报是什么？我要一个量化的东西。”这是第一个将ERP实施效益指标写入合同的ERP项目。

目前，紫竹药业ERP合同中所明确的13项量化指标全部呈上升态势，与去年同期相比，2004年1月~6月，企业的产品油漆辅料销售收入增长20.59%，工业增加值增长57.31%、利税增长55.59%、利润增长59.58%。

看得见的效益

回忆起当时的实施，陈华依然还记得当时激烈争论的情形。“企业上ERP最重要的就是先要把工作做通。在最初的调研和调整阶段，各个部门的经理凑在一起开会，一次最多列出了69个问题，当时的争论非常激烈。毕竟，这涉及到各个部门的切身利益问题。在这个时候，领导的态度确实非常重要。”

紫竹药业希望在半年内实施完成ERP项目。对于这样一个涉及了29个模块的完整的信息化项目，用这么短的时间完成似乎不太可能，而“一把手”的重视起了非常重要的作用。事实上，“一把手工程”并不意味着事事都要由“一把手”来做，实际上尹栩颖也没有介入项目几次。在最初调研、讨论方案的时候，尹栩颖很清楚哪些部门容易实施，哪些部门不容易实施。尹栩颖对项目实施经理说：“你说吧，哪些部门会议需要我参加，压花机我就参加。”在最后上线的3月、4月、5月三个月里，连续做了3次项目汇报，全都是尹栩颖自己提出来要参加项目汇报会的。在会上，她对参会的中层管理人员说：“不要跟我谈软件细节的问题，我想听的是上了ERP，你们怎样从中提升自己部门的管理水平。”

在实施过程中，紫竹药业遇到的最大阻碍在于营销。以前每到月末，销售人员的回款常常不知道是哪几个客户的，这方面的管理非常不规范。而用ERP管理，款是谁回的，就要记在哪个客户身上，记了账就不能再改了。尹栩颖对这个部门的负责人说：“这个口子给你们开，但是有一个时间段，你们自己说这个款什么时间能够分清。”当时确定的时间为上线后三个月，在这段时间内，软件可以根据营销管理做一些调整、修改。

另外，紫竹药业在营销管理的信用控制方面也存在着阻力。药品都是由经销商销售的，在到达一定额度没有回款的情况下，如果启动ERP的信用控制，不给经销商发货，就会影响销售。紫竹药业原来在信用控制方面有一个结算监查部，手工监查，而且不是每笔款都审，都是事后追查客户的应收。由于原来没有信用的基础，而今年的信用控制还在试运行，因而可以根据客户的情况调整信用额度。紫竹药业计划摸索出一年的经验，到明年再光亮剂正式运行。

对于此类在短时间内难以规范的管理，紫竹药业有一个计划，当有一定的经验积累之后，要把它正常化，规定在一定的时间段内必须管理规范。这种做法避免了急剧改革致使员工抵触的局面。

在项目实施以后，紫竹药业举行了一次对包装材料采购项目进行的上招标。当时，紫竹药业标的额为420万元，经过了半小时的正常竞价，报价就已降低了总采购额的11.3%。最终，节约采购成本140万元，占总采购额的33.3%，竞价的最低报价为280万元。

因为是做医药行业出身，尹栩颖把企业实施信息化也比喻成求医问药。“我们感觉实施ERP关键的难点也是成功的要点，就像用药的机理一样。从药物受体理论来说，先进的管理思想和管理方法应该是一个有机动性的受体，使二者有效结合并能解决存在的问题，才是ERP实施最成功的关键点。”

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